Ein Sales Playbook ist kein Enablement - es ist ein Spiegel der Organisation

Sales Playbooks sind der Fetisch moderner Vertriebsorganisationen. Jeder will eins. Jeder redet darüber. Kaum jemand nutzt es. Und alle wundern sich.

Das Playbook ist selten das Problem

Wenn ein Sales Playbook scheitert, hört man schnell dieselben Ausreden:

• „Die Verkäufer leben es nicht.“
• „Das Team ist noch nicht so weit.“
• „Wir brauchen mehr Training.“
• „Das müssen wir besser erklären.“

Bullshit.

Ein Playbook scheitert nicht, weil Verkäufer zu dumm sind. Es scheitert, weil das Unternehmen nicht bereit ist, sich selbst ernst zu nehmen.

Ein Sales Playbook zeigt, wie Führung wirklich funktioniert

Ein Playbook beschreibt, wie Vertrieb funktionieren soll. Die Organisation zeigt, wie er tatsächlich funktioniert.

Und zwischen diesen beiden Welten klafft oft ein Abgrund.

Denn sobald es unbequem wird, passiert Magisches:

• Ausnahmen werden gemacht
• Kriterien werden weich
• Regeln werden „situativ interpretiert“
• Politische Deals bekommen Sonderstatus

Das Playbook bleibt sauber. Die Realität nicht. Und genau das ist der Punkt.

Wenn Führung das Playbook umgeht, ist alles gesagt

Der schnellste Weg, ein Sales Playbook zu töten, ist simpel:
Führung hält sich selbst nicht daran.

• Forecast-Reviews ignorieren die Regeln
• Deals werden durchgewunken, „weil sie wichtig sind“
• Seniorität schlägt Methodik
• Lautstärke schlägt Klarheit

Der Vertrieb lernt extrem schnell: Das Playbook ist optional. Nicht offiziell. Aber faktisch.

Ein Playbook ohne Nein ist wertlos

Die größte Stärke eines guten Sales Playbooks ist nicht, mehr Deals zu gewinnen.

Es ist, schlechte Deals früh zu beenden.

Doch genau das können die wenigsten Organisationen aushalten.

Denn Nein sagen bedeutet:

• Ziele zu hinterfragen
• Annahmen zu korrigieren
• sich einzugestehen, dass man falsch lag

Also bleibt man drin. Optimiert. Rechnet. Hofft. Das Playbook darf alles - außer stoppen.

Enablement ist die bequemste Ausrede von allen

Wenn ein Playbook nicht wirkt, wird Enablement gefordert.

Mehr Training. Mehr Slides. Mehr Zertifikate.

Dabei ist das Problem selten Wissen.

Vertrieb weiß sehr genau:

• wann ein Deal nicht trägt
• wann Entscheidungen fehlen
• wann Hoffnung die Führung übernommen hat

Was fehlt, ist Rückendeckung.

Ein Playbook ohne Konsequenz ist kein Führungsinstrument. Es ist ein Lernangebot ohne Anspruch.

Das eigentliche Drama: Das Playbook sagt die Wahrheit

Ein funktionierendes Sales Playbook ist brutal ehrlich.

Es zeigt:

• wie entscheidungsfähig ein Unternehmen wirklich ist
• wie konfliktfähig Führung ist
• wie ernst Regeln gemeint sind
• wie viel Selbsttäuschung akzeptiert wird

Deshalb sind echte Playbooks so selten. Nicht, weil sie schwer zu schreiben sind.
Sondern weil sie unangenehm zu leben sind.

Die unbequeme Wahrheit

Ein Sales Playbook scheitert nicht an mangelnder Qualität. Es scheitert an mangelnder Konsequenz.

Es ist kein Enablement-Tool. Es ist ein Führungstest.

Und wie bei jedem Spiegel gilt:
Wenn dir nicht gefällt, was du siehst, liegt das Problem nicht beim Spiegel.

Sondern bei dem, der hineinschaut.

Nein sagen muss man lernen

In einer Zeit des raschen Unternehmenswachstums bewegen wir uns oft an der Belastungsgrenze, und Projekte
geraten aus den Fugen. Doch wie wäre es, wenn wir die Möglichkeit in Betracht ziehen, große Aufträge nicht sofort anzunehmen? Stattdessen könnten wir uns darauf konzentrieren, unsere Prozesse, Strukturen und Mitarbeiter entsprechend anzupassen. Durch diesen mutigen Ansatz schaffen wir Raum für interne Optimierung und legen den Grundstein für langfristigen Erfolg, während wir uns gleichzeitig auf eine solide Basis für künftiges Wachstum stützen.

Leichter gesagt als getan!

Wenn ein Unternehmen bereits an der Grenze seiner Kapazitäten arbeitet und zusätzliche Aufträge annimmt, ohne die notwendigen Prozesse, Strukturen und Mitarbeiterressourcen anzupassen, kann dies zu einer Reihe von Problemen führen.

In jedem Fall ist eine sorgfältige Abwägung der Vor- und Nachteile wichtig.

 In der Praxis können beide Ansätze durchaus miteinander kombiniert werden.

Unternehmen können einerseits darauf achten, größere Aufträge strategisch zu akzeptieren, wenn die Ressourcen und Kapazitäten ausreichend vorhanden sind und wenn sie zur langfristigen Wachstumsstrategie passen.

Andererseits ist es ebenfalls wichtig, nicht überhastet jeden Auftrag anzunehmen, sondern gezielt auf interne Optimierung zu setzen. Dadurch können sie effizienter und qualitativ hochwertiger arbeiten, was langfristig zu einem nachhaltigen Wachstum und einer besseren Kundenbindung führt.

Es ist also eine ausgewogene Herangehensweise erforderlich. Strategisch kluge Auftragsannahmen sollten mit einer internen Optimierung verbunden werden, um die langfristige Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Die Kombination beider Ansätze kann dazu beitragen, eine solide Grundlage für das Unternehmen zu schaffen, die sowohl kurzfristige als auch langfristige Erfolge unterstützt.