Das Problem ist nicht, dass Forecasts falsch sind – sondern dass sie falsch gebaut sind
Forecasts sind notwendig.
Unternehmen müssen Entscheidungen über die Zukunft treffen.
Investitionen, Kapazitäten, Prioritäten, Risiken – all das geht nicht ohne Blick nach vorn.
Das Problem ist also nicht, dass es Forecasts gibt. Das Problem ist, worauf sie basieren.
Forecasts scheitern nicht an Mathematik – sondern an Logik
Die meisten Forecasts sind formal korrekt. Die Rechenwege stimmen. Die Modelle sind sauber.
Die Zahlen sind konsistent.
Und trotzdem führen sie zu falschen Entscheidungen – oder schlimmer: zu gar keinen.
Warum? Weil sie versuchen, Unsicherheit zu berechnen, bevor sich die Realität verändert hat.
Wahrscheinlichkeit ohne Ereignis ist keine Steuerung
Der zentrale Denkfehler moderner Forecasts ist simpel – und fatal:
Wahrscheinlichkeit wird vergeben, ohne dass ein belastbares Ereignis stattgefunden hat.
Ein gutes Gespräch erhöht die Quote. Ein Workshop erhöht die Quote.
Ein positives Gefühl erhöht die Quote. Ein volles Kalenderblatt erhöht die Quote.
Aber nichts davon verändert die Realität.
Ein Ereignis ist etwas anderes:
- Eine Entscheidung wurde getroffen
- Ein Budget wurde freigegeben
- Ein Risiko wurde akzeptiert
- Ein Commitment ist bindend
Ohne solche Ereignisse ist jede Wahrscheinlichkeit reine Annahme.
Und Annahmen sind kein Fundament für Entscheidungen.
Der eigentliche Schaden: Forecasts erzeugen Scheinsicherheit
Ein falscher Forecast ist nicht gefährlich, weil er ungenau ist.
Er ist gefährlich, weil er plausibel wirkt.
Er erzeugt das Gefühl:
„Wir wissen genug, um noch zu warten.“ Und genau dort beginnt das Problem.
Statt zu entscheiden, wird beobachtet. Statt zu klären, wird nachgeschärft.
Statt Konsequenzen zu ziehen, wird neu bewertet.
Nicht aus Bequemlichkeit.
Sondern aus vermeintlicher Rationalität.
Falsche Forecasts führen nicht zu falschen Entscheidungen – sondern zu Entscheidungsvermeidung
Das ist der eigentliche Punkt.
Ein schlechter Forecast führt selten dazu, dass man aktiv falsch entscheidet.
Er führt dazu, dass man nicht entscheidet, weil die Zahlen ja „noch nicht eindeutig“ sind.
- Noch ein Update
- Noch ein Review
- Noch ein Monat
Der Forecast liefert dafür die perfekte Begründung.
Nicht, weil niemand führen will.
Sondern weil niemand auf einer falschen Grundlage führen möchte.
Forecasts scheitern, wenn sie Gefühle quantifizieren statt Realität abzubilden
Viele Forecasts messen nicht, was passiert ist, sondern wie sicher man sich fühlt.
Das ist menschlich. Aber es ist kein Steuerungsmodell.
Ein belastbarer Forecast basiert nicht auf:
- Einschätzungen
- Stimmungen
- Optimismus
- Erfahrungswerten allein
Sondern auf klaren Übergängen:
- Was hat sich objektiv verändert?
- Was ist jetzt nicht mehr rückgängig zu machen?
- Wo ist aus Möglichkeit Verpflichtung geworden?
Ohne diese Logik wird jede Zahl zur Verzögerungstaktik – ohne Absicht.
Die unbequeme Wahrheit
Forecasts sind notwendig. Aber sie sind nur so gut wie die Ereignisse, an die sie gekoppelt sind.
Wenn Forecasts keine Entscheidungen ermöglichen,
liegt das nicht an mangelndem Mut – sondern an mangelnder Kausalität.
Organisationen warten nicht, weil sie zaudern.
Sie warten, weil sie spüren, dass die Zahlen nichts erzwingen.
Ein guter Forecast beantwortet nicht:
„Wie sicher fühlt sich das an?“
Sondern:
„Was ist passiert – und was folgt daraus und – was ist noch zu tun?“
Alles andere ist kein Forecast.
Es ist Hoffnung mit Rechenweg.
Warum gute Fragen mehr Umsatz erzeugen als gute Forecasts
Unternehmen investieren enormen Aufwand in Forecasts.
Modelle, Wahrscheinlichkeiten, Szenarien, Updates.
Und erstaunlich wenig Aufwand in das, was Umsatz tatsächlich erzeugt:
die richtigen Fragen zur richtigen Zeit.
Das Ergebnis ist bekannt: Viele Zahlen. Viel Aktivität. Wenig Klarheit.
Forecasts beschreiben – Fragen verändern
Ein Forecast beschreibt einen Zustand.
Eine Frage verändert ihn.
Forecasts sagen:
- „So sieht es aktuell aus.“
- „So wahrscheinlich ist es.“
- „So könnten wir planen.“
Gute Fragen sagen:
- „Warum entscheidet niemand?“
- „Was fehlt wirklich?“
- „Was passiert, wenn wir nichts tun?“
- „Wer trägt das Risiko – und warum?“
Der Unterschied ist fundamental.
Forecasts beobachten Realität.
Fragen erzwingen Realität.
Umsatz entsteht nicht durch Einschätzung, sondern durch Klärung
Kein Kunde kauft, weil ein Forecast gut aussieht.
Kein Deal wird geclosed, weil eine Wahrscheinlichkeit steigt.
Deals werden geclosed, wenn:
- eine Entscheidung getroffen wird
- ein Risiko akzeptiert wird
- ein Problem nicht länger vertagt werden kann
- jemand Verantwortung übernimmt
All das passiert nicht durch Berechnung. Es passiert durch Konfrontation – mit den richtigen Fragen.
Forecasts belohnen Glätte – Fragen erzeugen Reibung
Forecasts mögen saubere Bilder:
- steigende Kurven
- runde Prozentzahlen
- konsistente Storylines
Gute Fragen zerstören genau das.
Sie machen sichtbar:
- Unklarheit
- Widersprüche
- fehlende Entscheider
- unausgesprochene Zweifel
Und genau deshalb werden sie so selten gestellt.
Nicht, weil sie unhöflich sind. Sondern weil sie Folgen haben.
Schlechte Fragen füttern Forecasts – gute Fragen machen sie überflüssig
Die meisten Forecasts existieren, weil vorher die falschen Fragen gestellt wurden.
Zum Beispiel:
- „Wie wahrscheinlich ist der Deal?“
statt - „Was müsste passieren, damit er überhaupt real wird?“
Oder:
- „Wann könnte der Abschluss kommen?“
statt - „Was verhindert ihn konkret – heute?“
Forecasts kompensieren fehlende Klarheit. Gute Fragen schaffen sie.
Gute Fragen sind unbequem – und genau deshalb wirksam
Eine gute Frage fühlt sich selten gut an.
Sie:
- verlangsamt Gespräche
- unterbricht Routinen
- zwingt zu Positionierung
- macht Ausreden sichtbar
Beispiele für umsatzrelevante Fragen:
- „Wer entscheidet wirklich – und wer tut nur so?“
- „Was passiert, wenn ihr euch gegen uns entscheidet?“
- „Welches interne Risiko wollt ihr gerade vermeiden?“
- „Warum ist dieses Thema jetzt wichtig – und vor drei Monaten nicht?“
Solche Fragen erhöhen keine Abschlusswahrscheinlichkeit.
Sie verändern die Realität, auf der ein Abschluss möglich wird.
Forecasts reagieren – gute Fragen führen
Forecasts sind reaktiv. Sie reagieren auf das, was bereits passiert ist – oder sich so anfühlt.
Gute Fragen sind aktiv.
Sie bestimmen, was als Nächstes passiert.
Deshalb erzeugen gute Fragen:
- kürzere Sales-Zyklen
- klarere Entscheidungen
- sauberere Exits
- belastbarere Umsätze
Nicht, weil sie clever sind.
Sondern weil sie Führung ins Gespräch bringen.
Die unbequeme Wahrheit
Unternehmen mit vielen Forecast-Meetings haben oft schlechte Gespräche.
Unternehmen mit guten Fragen brauchen weniger Meetings.
Nicht, weil sie auf Planung verzichten.
Sondern weil sie früher wissen:
- wo Realität beginnt
- wo Hoffnung endet
- wo ein Nein wertvoller ist als ein Vielleicht
Umsatz entsteht nicht durch bessere Zahlen. Er entsteht durch bessere Fragen.
Alles andere ist Statistik. Und Statistik verkauft nichts.
