Einleitung
Viele Diskussionen über Go-to-Market, Forecasts, Methodiken oder Sales Playbooks kreisen um Symptome. Um Zahlen, Prozesse, Tools, Modelle. Dieser Artikel geht eine Ebene tiefer. Er beschreibt den Denkfehler, der all diese Themen verbindet:
die Verwechslung von Hoffnung mit Steuerungslogik.
Nicht als Meinungsbeitrag. Sondern als strukturelle Einordnung.
Wer Go-to-Market als Führungsaufgabe versteht – und nicht als Kommunikations- oder Vertriebsthema – findet hier den gemeinsamen Nenner.
Warum Hoffnung keine Strategie ist und über Go-to-Market, Zahlen und den gefährlichsten Denkfehler moderner Unternehmensführung
Hoffnung ist kein weiches Thema. Sie ist kein emotionales Randphänomen. Hoffnung ist eine der mächtigsten – und gefährlichsten – Kräfte – auch in der Unternehmensführung. Nicht, weil sie irrational wäre. Sondern weil sie sich so überzeugend als Rationalität tarnt.
Der moderne Irrtum: Wenn Hoffnung als Zahl erscheint
Kaum etwas wirkt objektiver als eine Zahl. Kaum etwas vermittelt mehr Kontrolle.
Prozentwerte. Wahrscheinlichkeiten. Forecasts. Pipeline-Coverage.
Alles sauber quantifiziert. Alles scheinbar logisch.
Und genau hier beginnt das Problem. Viele dieser Zahlen messen keine Realität.
Sie codieren Hoffnung.
- „80 Prozent Abschlusswahrscheinlichkeit“
- „Q2 ist on-track“
- „Die Pipeline passt“
- „Das sollte reichen“
Die Mathematik stimmt. Die Grundlage nicht.
Go-to-Market ist kein Kommunikationsproblem – es ist ein Steuerungsproblem
Go-to-Market wird gern diskutiert als:
- Vertriebsthema
- Marketingfrage
- Organisationsmodell
- Tool- oder Prozessproblem
In Wahrheit ist Go-to-Market etwas anderes: Ein System zur Übersetzung von Absicht in Ergebnis.
Systeme folgen keiner Hoffnung. Sie folgen Logik.
Ein funktionierender Go-to-Market-Ansatz beantwortet keine Motivationsfragen.
Er beantwortet Steuerungsfragen:
- Welche Aktivitäten erzeugen nachweislich Fortschritt?
- Wo wird aus Bewegung Substanz?
- Ab welchem Punkt verändert sich die Realität – nicht nur das Gefühl?
- Wann steigt Wahrscheinlichkeit messbar, nicht emotional?
Ohne diese Antworten bleibt Go-to-Market ein Erzählmodell.
Der zentrale Denkfehler: Wahrscheinlichkeit ohne Ereignis
Der größte Irrtum moderner Steuerung ist banal – und fatal: Wahrscheinlichkeit wird vergeben, bevor etwas passiert ist.
Ein Gespräch – Wahrscheinlichkeit steigt.
Ein Workshop – Wahrscheinlichkeit steigt.
Ein positives Gefühl – Wahrscheinlichkeit steigt.
Doch nichts davon ist ein Ereignis. Ein Ereignis ist etwas, das:
- nicht zurückgenommen werden kann
- Konsequenzen erzeugt
- Kosten verursacht
- Verhalten verändert
Ohne Ereignis gibt es keine belastbare Wahrscheinlichkeit. Nur Hoffnung mit Prozentzeichen.
Hoffnung ersetzt Kausalität
In vielen Organisationen werden Zahlen genutzt, um Unsicherheit zu überdecken – nicht um sie zu verstehen.
Man rechnet:
- Pipeline x Wahrscheinlichkeit
- Coverage x Ziel
- Aktivität x Optimismus
Was fehlt, ist Kausalität.
Nicht: Wie fühlen wir uns?
Sondern: Was ist passiert, das die Realität tatsächlich verändert hat?
Wie sieht der konkrete Plan aus? Und was muss zwingend passieren, damit diese Zahl wahr wird?
Ohne explizite Kausalität wird jede Zahl zur Beruhigungspille.
Warum Methodiken das Problem nicht lösen
Auf Unsicherheit reagieren Unternehmen reflexartig mit Methodik:
- neue Phasenmodelle
- neue Qualifikationskriterien
- neue Scoring-Systeme
- neue Tools
Das Problem ist nicht die Methodik. Das Problem ist ihre Funktion.
Solange Methodiken genutzt werden, um Hoffnung zu strukturieren statt zu zerstören,
bleiben sie Teil des Problems.
Jede Methodik ohne harte Abbruchkriterien ist ein Hoffnungssystem.
Führung beginnt dort, wo Hoffnung entzogen wird
Das klingt hart. Ist aber zentral.
Unternehmensführung bedeutet nicht, Hoffnung zu erzeugen.
Sie bedeutet, Hoffnung als Entscheidungsgrundlage zu eliminieren.
Nicht durch Zynismus. Nicht durch Pessimismus. Sondern durch Klarheit.
Klarheit darüber:
- was wir wissen
- was wir nicht wissen
- was wir nur annehmen
- und was wir uns schönrechnen
Erst dort entsteht echte Steuerungsfähigkeit.
Go-to-Market braucht Mathematik – nicht Magie
Ein reifer Go-to-Market-Ansatz basiert nicht auf:
- Motivation
- Narrativen
- Best Practices
- Erfahrungswerten allein
Sondern auf:
- klaren Ereignissen
- nachvollziehbarer Kausalität
- expliziten Übergabepunkten
- belastbaren Annahmen
Alles andere ist Hoffnung – verkleidet als Zahl.
Die unbequeme Wahrheit
Hoffnung ist menschlich. Hoffnung ist verständlich. Hoffnung ist manchmal notwendig.
Aber Hoffnung ist keine Strategie.
Und – Realität entsteht nicht durch Absicht, sondern durch Kausalität, Disziplin und Wiederholbarkeit.
Strategie beginnt dort, wo Unternehmen den Mut haben,
- sich von wohlklingenden Zahlen zu trennen
- Unsicherheit sichtbar zu machen
- Entscheidungen an Ereignisse zu knüpfen
- Führung nicht mit Optimismus zu verwechseln
Denn Wachstum entsteht nicht, wenn Hoffnung aufgeht.
Sondern wenn Systeme so gebaut sind, dass sie auch ohne Hoffnung funktionieren.
In Führung, Vertrieb und Go-to-Market ist Kausalität entscheidend, weil sie drei Fragen beantwortet:
- Was ist konkret passiert?
- Warum ist es passiert?
- Was müssen wir ändern, damit es künftig anders läuft?
Ohne Kausalität bleibt nur Hoffnung.
Mit Kausalität entsteht Handlungsfähigkeit.
